Niektorí tvrdia, že dni globálneho obchodu sú už minulosťou: všetko je zatienené opatrnosťou. Pokrok stále patrí tým, ktorí sa pozerajú von, rýchlejšie sa prispôsobujú a siahajú ďalej. Rozšírenie rizík núti veľké spoločnosti prispôsobovať svoje analytické rámce a nasadzovať nové zdroje, často v reálnom čase, alebo dokonca prehodnocovať svoju stratégiu. Ako môžu veľké európske skupiny uspieť? Postrehy od manažérov nadnárodných spoločností a partnerov na konferencii Coface Country Risk Conference 2026 .
Odborníci:
- Estelle BRACHLIANOFF, CEO of Veolia
- Jean-Dominique SENARD, Chairman of the Renault Group
- Xavier HUILLARD, CEO of Vinci
- Sandra SANCIER-SULTAN, Senior Partner at McKinsey
Pokiaľ ide o mapovanie rizík, roky plynú a pre veľké korporácie vyzerajú veľmi podobne.
Tak ako tomu bolo už viac ako štyri roky, geopolitické riziko sa nachádza na prvom mieste v rebríčku troch najväčších hrozieb identifikovaných ich vedúcimi predstaviteľmi, pred technologickým rizikom – ktoré možno vnímať aj ako príležitosť (pozri rámček o umelej inteligencii) – a rizikom súvisiacim s energetickou transformáciou.
poznamenala Sandra Sancier-Sultan, Senior Partner at McKinsey.
Ak má táto situácia nejaké pozitívum, je to fakt, že pretrvávajúce vysoko nestále a neisté prostredie podporilo určitú formu odolnosti v rámci vedúcich tímov nadnárodných firiem, čím sa mechanicky posilnili ich adaptačné schopnosti.
Koniec „šťastnej globalizácie“
Nedávne udalosti (konflikt na Ukrajine, obchodná vojna, rozpad historických aliancií atď.) však výrazne narušili spôsob, akým organizácie v súčasnosti pristupujú k tomuto typu rizika. „Intenzita týchto rizík nepochybne vzrástla,“ priznáva Xavier Huillard, predseda predstavenstva a generálny riaditeľ skupiny Vinci, napriek svojim dlhoročným skúsenostiam s krízovým riadením. „Pôsobíme v Afrike už viac ako 90 rokov, kde dochádza k pravidelným štátnym prevratom,“ zdôrazňuje.
Pre Jean-Dominique Senarda, predsedu automobilového výrobcu Renault Group, je táto zmena ešte hlbšia: „Prešli sme z éry „šťastnej globalizácie“ do éry „konfrontácie blokov“, pričom každý blok spája krajiny, ktoré sú „z hľadiska ekonomiky, politiky a armády pomerne homogénne“.
Dôsledky tejto zmeny sú početné: prijatie balíkov politických opatrení s potenciálne významnými ekonomickými dopadmi; stratégie na zabezpečenie prístupu k kritickým zdrojom, ako sú vzácne zeminy; jednostranné odstúpenie od dohôd alebo záväzkov týkajúcich sa historických spojencov; oslabenie zásady slobody podnikania; ohrozenie bezpečnosti hlavných medzinárodných obchodných ciest atď.
V súčasnosti pôsobíme vo svete, ktorý je čoraz komplexnejší a v ktorom aj malé geopolitické napätie môže ohroziť obchodnú činnosť.
zhrnul Jean-Dominique Senard.
Viacnásobní lokálni aktéri
Je pravda, že niektoré skupiny môžu byť čiastočne imúnne vzhľadom na povahu svojich činností. „Keďže poskytujeme základné služby, ktoré sú pre obyvateľstvo kriticky dôležité, dopyt zostáva v rôznych krajinách, kde pôsobíme, rovnako silný ako doteraz,“ hovorí Estelle Brachlianoff, predsedníčka a generálna riaditeľka spoločnosti Veolia, ktorá práve dokončila akvizíciu v hodnote 2,6 miliardy eur v Spojených štátoch. Táto nová makroekonomická a geopolitická situácia však má hmatateľné dôsledky na prevádzkové a strategické riadenie takmer všetkých organizácií.
Dni veľmi podrobných päťročných strategických plánov sú preč.
poukázala Sandra Sancier-Sultan.
V prostredí charakterizovanom opakovanými otrasmi sa agilita stala nevyhnutnou požiadavkou. Táto zmena viedla organizácie k uprednostňovaniu decentralizovaných prevádzkových modelov. „Byť multilokálnym hráčom nám poskytuje agilitu, ktorú potrebujeme na dosiahnutie našich cieľov,“ hovorí Estelle Brachlianoff, ktorá tiež zdôrazňuje dôležitosť „diverzifikácie ako prostriedku na zníženie rizika skupiny“.
Takýto prístup však nie je bez rizika. „Musíme dávať pozor, aby sme sa príliš neroztiahli,“ pokračuje Estelle Brachlianoff, zatiaľ čo Xavier Huillard trvá na tom, že „vysoká decentralizácia nesmie narušiť celkovú konzistentnosť“. V tejto súvislosti sa zúčastnené strany domnievajú, že je nevyhnutné spoľahnúť sa na robustné a stabilné riadenie pod vedením manažérov, ktorí nie sú náchylní k prehnaným reakciám na najmenší otras.
„Ak to podmienky nakoniec vyžadujú, spoločnosť musí byť schopná zmeniť kurz – bez dramatických následkov,“ poznamenáva generálny riaditeľ spoločnosti Vinci. V tejto súvislosti nedávne nútené stiahnutie západných spoločností z Ruska pripomenulo, že takýto scenár nie je vôbec teoretický.
Udržanie tempa
V prostredí poznačenom pretrvávajúcou neistotou sa môže zdáť lákavé pozastaviť veľké iniciatívy, kým sa situácia nevyjasní... s výnimkou vedúcich predstaviteľov veľkých korporácií. „Podľa môjho názoru je najväčším rizikom nečinnosť,“ tvrdí Estelle Brachlianoff. „Je nevyhnutné udržať správne tempo.“
S týmto presvedčením sa stotožňuje aj generálny riaditeľ skupiny Renault, ktorý zdôrazňuje potrebu neustálej inovácie a využívania osvedčených postupov vyvinutých v zahraničí, vrátane Číny, kde sa spoločnosť inšpirovala určitými výrobnými metódami s cieľom znížiť výrobné náklady svojho nového elektrického modelu Twingo, ktorý sa vyrába v Európe a jeho cena je nižšia ako 20 000 eur.
(Stále) zmiešané pokroky v oblasti umelej inteligencie vo veľkých skupinách
Napriek tomu, že si uvedomujú sociálne riziko, ktoré predstavuje široké využitie umelej inteligencie, a potrebu predvídať ho, mnohí vedúci pracovníci vnímajú túto technologickú revolúciu predovšetkým ako príležitosť. „Vytvorí to významné potreby v oblasti výstavby, najmä dátových centier, a povedie nás to k reštrukturalizácii, ktorá vždy prináša pridanú hodnotu,“ poznamenáva Xavier Huillard.
„Umelá inteligencia umožní organizáciám fungovať efektívnejšie,“ súhlasí Estelle Brachlianoff. Vďaka zvýšeniu produktivity a zlepšeniu kvality produktov a procesov by táto technológia mohla podľa Jeana-Dominiqua Senarda ponúknuť Európe obrovskú príležitosť „doistiť Čínu“.
Avšak len relatívne malý počet nadnárodných spoločností túto zmenu plne prijal. Podľa spoločnosti McKinsey len približne 10 % z nich už prešlo z fázy experimentovania s umelou inteligenciou k jej rozsiahlejšiemu nasadeniu – a aj v týchto prípadoch je jej využívanie obmedzené na konkrétne časti organizácie.
Mnohí vedúci pracovníci kritizujú nárast investícií do IT, ktoré podľa nich ešte nepriniesli hmatateľné výhody.
poznamenala Sandra Sancier-Sultan.
> Prečítajte si skúsenosť skupiny Renault o tom, ako už viac ako 50 rokov riadi svoje riziká s Coface.
